“做農(nóng)業(yè)食品做的是良心，靠的是誠(chéng)信”

——寫在海亮集團(tuán)農(nóng)業(yè)食品品牌“明康匯”首批門店開業(yè)之際

　　海亮集團(tuán)董事局主席馮海良(中),明康匯健康食品集團(tuán)總裁傅懷全(右)和明康匯生態(tài)農(nóng)

業(yè)研究院院長(zhǎng)、首席科學(xué)家張興平12月28日出席“明康匯”品牌新聞發(fā)布會(huì)。

　　明康匯店口門店的水果區(qū)一角

　　明康匯店口門店的蔬菜區(qū)一角

12月27日,海亮集團(tuán)農(nóng)業(yè)食品品牌“明康匯”位于上海、杭州、無錫和諸暨店口鎮(zhèn)的四家門店同時(shí)開業(yè),海亮集團(tuán)“三年磨一劍”的全新產(chǎn)業(yè)——農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)終于向公眾拂去了神秘面紗。

在創(chuàng)立25年之后,海亮這家以銅加工起家的集團(tuán),正躊躇滿志地迎接自己新時(shí)代的到來。這看起來更像是它的一場(chǎng)成人之禮,并且,注定“會(huì)成為一個(gè)新的里程碑。”

這家習(xí)慣低調(diào)隱身于業(yè)績(jī)之后的民企,將會(huì)在接下來相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里面,被世人以放大鏡反復(fù)審視:在農(nóng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的今天,遲來者到底有沒有能力重新塑造一個(gè)全新的農(nóng)業(yè)食品品牌?他們將如何建立一個(gè)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?他們又將如何改變農(nóng)業(yè)的現(xiàn)狀與未來?

 “首個(gè)自營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈”

2013年5月,張興平遇見海亮集團(tuán)董事局主席馮海良,馮海良言及海亮想做全產(chǎn)業(yè)鏈并邀請(qǐng)其加盟,張的第一個(gè)反應(yīng)是“天方夜譚”。

張興平為原先正達(dá)公司科技院士團(tuán)(當(dāng)時(shí)有42位院士代表先正達(dá)近5000位科學(xué)家)中唯一一名代表蔬菜領(lǐng)域研究的科學(xué)家,在業(yè)內(nèi)享有卓越聲譽(yù)。他認(rèn)為,幾乎沒有一家公司可以完成自營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的制造。

從分工角度來看,全自營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈并非最優(yōu)選擇。即便以先正達(dá)、孟山都這樣的跨國(guó)巨頭來說,也不會(huì)選擇去做自營(yíng)全產(chǎn)業(yè)鏈,而通過社會(huì)化分工,掌控關(guān)鍵環(huán)節(jié)。輸出的是品牌和管理,而非制造業(yè)。

全產(chǎn)業(yè)鏈好處也顯而易見——一是整條產(chǎn)業(yè)鏈由一家企業(yè)控制,沒有利益分割、能往下游延伸、附加值高、有利于質(zhì)量控制;二是以市場(chǎng)和消費(fèi)者為導(dǎo)向,上下游形成協(xié)同,各環(huán)節(jié)相互銜接,整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈貫通,終端消費(fèi)者需求可通過市場(chǎng)機(jī)制反饋到處于最前端的種植/養(yǎng)殖環(huán)節(jié);三是從源頭到終端的每個(gè)環(huán)節(jié)可進(jìn)行有效管理和掌控。各環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制和全程監(jiān)管,提升安全度。

不過在接觸了幾次馮海良之后,張興平改變了自己的想法,“他很懇切”,而明康匯全產(chǎn)業(yè)鏈一旦建成,將全球成為“首個(gè)真正意義上的自營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品生態(tài)全產(chǎn)業(yè)鏈。”

張為加州大學(xué)戴維斯種子和食品中心(Seed/Food Central)的活躍成員,其多為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)者,“我與他們說了這個(gè)事情,無一例外開始都覺得吃驚,一經(jīng)了解之后覺得很是欽佩”,他回憶,“他們說,你必須加入。海亮做農(nóng)業(yè)食品全產(chǎn)業(yè)的4個(gè)目的也極大的震撼了我。”

改變看法的不止是張興平,還有負(fù)責(zé)全程信息溯源系統(tǒng)搭建的丘立濤。丘立濤當(dāng)時(shí)在一家知名軟件公司已從業(yè)多年,經(jīng)驗(yàn)豐富,加盟海亮之前,他直言不諱地對(duì)馮說,目前的追溯系統(tǒng),能夠做到真正全程溯源的,幾乎為零。

馮海良也承認(rèn)農(nóng)業(yè)的巨大挑戰(zhàn)性,他稱為“前無古人”。這位54歲的民企掌門人,盡管營(yíng)商多年,依然奉行古老的商業(yè)倫理,將誠(chéng)信視為無上法則,而“這恰恰是農(nóng)業(yè)問題的癥結(jié)所在,也是明康匯與其他農(nóng)業(yè)的區(qū)別所在。” 

　　明康匯店口門店的有機(jī)蔬菜琳瑯滿目

　　店員正在上貨　

起端

從構(gòu)想到起步,這個(gè)很像是海亮產(chǎn)業(yè)版圖里一個(gè)新的翻版故事——海亮教育從一個(gè)“起念到?jīng)Q定,并付諸行動(dòng),只花了一天時(shí)間”。而完成一個(gè)農(nóng)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈條的基礎(chǔ)布局,海亮也只用了三年時(shí)間。

三年之后,包括生態(tài)種養(yǎng)殖農(nóng)場(chǎng)、食品安全管理及環(huán)保措施、行業(yè)領(lǐng)先的食品安全系統(tǒng),供應(yīng)鏈控制能力和一流的質(zhì)量檢測(cè)中心、完善的產(chǎn)品信息追蹤能力,24小時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控的冷鏈物流系統(tǒng)均已建成在案。

馮理當(dāng)為這個(gè)速度感到自豪。人才的到位速度也同樣驚人。盡管馮海良本人常年身居店口,但他卻擁有了一支頗為國(guó)際化的團(tuán)隊(duì),這串光彩熠熠的名單上,包括了像張興平一樣的來自先正達(dá)等這樣國(guó)際農(nóng)業(yè)巨頭的專家們。

生態(tài)農(nóng)業(yè)集團(tuán)總裁汪鳴則將明康匯的三年稱之為一場(chǎng)戰(zhàn)役,“艱苦與緊張程度并不亞于一場(chǎng)戰(zhàn)役”。海亮墻壁上貼著倒計(jì)時(shí),按天數(shù)計(jì)算,參與者們爭(zhēng)分奪秒。

海亮的投產(chǎn)資金全部來自于自有。2008年之后,海亮穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策使其獲益良多,從他們下屬的上市公司的業(yè)績(jī)來看,亦是同樣如此,2013年,海亮股份的業(yè)績(jī)超過同行業(yè)六家上市公司同期業(yè)績(jī)總和,整個(gè)海亮集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入為1003億元,2014年,整個(gè)海亮集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入預(yù)計(jì)超1200億元。從種種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來來看,海亮確實(shí)不虞資金。

“對(duì)于我們來說,錢不是問題,問題是怎么花錢”,海亮的負(fù)債率長(zhǎng)期維持在較低水平,馮海良認(rèn)為,“這說明我們尚未充分利用好債務(wù)杠桿。”

那么,為什么是農(nóng)業(yè)?

在決定上線農(nóng)業(yè)板塊之前,海亮董事局內(nèi)成員幾乎都投了反對(duì)票。理由是,風(fēng)險(xiǎn)高,利潤(rùn)低,而且周期長(zhǎng)。一個(gè)簡(jiǎn)單的紕漏就可能讓整個(gè)企業(yè)暴身于巨大的風(fēng)險(xiǎn)敞口,相當(dāng)于“在刀尖上要效益”。

不過馮海良堅(jiān)持,“越是困難,反而越有機(jī)會(huì)”,“農(nóng)業(yè)是最有可能讓海亮成為百年企業(yè)的板塊”。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是,仿佛在一夕之間,中國(guó)的企業(yè)家們,忽然開始重新做起了農(nóng)民。這與政策紅利不無關(guān)系。第二,則是來自于品牌溢價(jià)帶來的利潤(rùn)空間。另一個(gè)原因,則是因?yàn)榍閼选?/span>

“做農(nóng)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)開始只是為了解決旗下教育集團(tuán)16000多名中小學(xué)生的食品安全問題,但我們后來很快意識(shí)到,“哪里能買到安全的食品”已經(jīng)成為迫在眉睫的國(guó)問。”馮海良回憶。 

　　一位女青年在挑選鮮花

　　一家人選好了心儀的食品

精細(xì)化管理

布局三年之后,明康匯農(nóng)業(yè)已經(jīng)流轉(zhuǎn)成功22個(gè)農(nóng)業(yè)基地,包括黑龍江、云南等地,它們成為產(chǎn)業(yè)鏈上游最為重要的構(gòu)成。

明康匯生態(tài)農(nóng)業(yè)研究院院長(zhǎng)助理徐冉博士回憶稱,“選地為最為艱難的一個(gè)過程,既要符合嚴(yán)苛的水氣土質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),又要滿足現(xiàn)代農(nóng)業(yè)規(guī)模化的需求。”整個(gè)團(tuán)隊(duì)在境內(nèi)即走遍300多萬平方公里。在位于海亮商務(wù)酒店二樓的明康匯生態(tài)農(nóng)業(yè)集團(tuán)總部里面,一張中國(guó)地圖上用紅旗磁石貼滿了他們的累累戰(zhàn)績(jī)——幾乎覆蓋了大半個(gè)中國(guó)。

海亮農(nóng)業(yè)版圖的真正壯觀程度只有到基地才可以窺其一二。以明康匯水產(chǎn)養(yǎng)殖基地丹江口水庫(kù)為例,作為南水北調(diào)中線工程的取水口,由湖北和河南兩大省份進(jìn)行轄管,其中河南淅川境內(nèi)的72萬方水面被明康匯全部收入囊下。除丹江口水庫(kù)外,還有安徽女山湖、山東東平湖等水域,均被納入海亮的農(nóng)業(yè)疆域之中。

即便如此,受環(huán)境、耕地政策等影響,明康匯在境內(nèi)尋找土地變得越來越困難,但其還在不斷尋找新的優(yōu)質(zhì)農(nóng)業(yè)基地,并已將觸角伸向了澳洲,乃至美洲等地。自澳大利亞外國(guó)投資審查委員會(huì)2008年底放寬了對(duì)居住用房地產(chǎn)的外資限制后,中國(guó)對(duì)澳農(nóng)業(yè)用地的投資一度增長(zhǎng)了9倍,如建設(shè)大型畜牧農(nóng)場(chǎng)。

馮是細(xì)節(jié)控。開始的時(shí)候養(yǎng)殖地豬場(chǎng)為灰色清水混凝土設(shè)計(jì),他要求將屋頂顏色改成紅色,而且“對(duì)于砌磚的厚度、高度等都做出了嚴(yán)格規(guī)定”。

馮海良將工廠精細(xì)化管理思路切入到農(nóng)業(yè),要求明康匯需遵循“更高的標(biāo)準(zhǔn)”,因此在國(guó)家禁用的38種農(nóng)藥和限用的20種農(nóng)藥上,明康匯新增加67種禁藥和19種限用藥,國(guó)家禁用113種獸藥及其化合物的基礎(chǔ),明康匯新增73種,“遠(yuǎn)高于國(guó)家用藥標(biāo)準(zhǔn)。”

參照系：全食

按照計(jì)劃,明康匯首批20家門店將于2015年春節(jié)前陸續(xù)開門迎客。全年開設(shè)專賣店在80家左右,均集中在長(zhǎng)三角一帶。

明康匯終端門店的參照標(biāo)桿是美國(guó)連鎖超市,“全食”(Whole Foods),這家以生鮮為主打的美國(guó)有機(jī)食品超市連鎖公司在過去成立后的十多年間一直保持著緩慢的開店步驟,自1992年首次新股發(fā)行上市后的15年間,公司股價(jià)增長(zhǎng)了近3000%,其年度銷售額達(dá)到120億美元。

與全食超市一樣,明康匯針對(duì)的是中產(chǎn)階級(jí)家庭,提供的不僅僅是食物,還有理想化的優(yōu)質(zhì)的純凈的生活狀態(tài):燈光柔和,鋪著地板,食物豐裕,配有專業(yè)的營(yíng)養(yǎng)師為其進(jìn)行專業(yè)解讀——即,提供是關(guān)于主流食品的全方位服務(wù)。

在安徽明光,養(yǎng)殖者總結(jié)出禽畜可享有的五大自由,并且修建了運(yùn)動(dòng)場(chǎng);在浙江仙居基地,雞聽著音樂入眠……這跟全食“善待動(dòng)物”理念也幾乎如出一轍,且全都建立在一個(gè)簡(jiǎn)單的設(shè)定之上——人們?cè)敢鉃橐恢宦犨^音樂、打過球、身心愉悅的豬付出更多的錢。

線下的快速鋪陳并不意味著線上的缺失。2015年下半年,明康匯還將以專賣店為圓心劃半徑進(jìn)行區(qū)域性的線上銷售,打通生鮮O2O電商模式。

全食創(chuàng)建人約翰馬基(John Mackey)把全食變成了一次自己商業(yè)哲學(xué)和倫理的實(shí)踐,他對(duì)遠(yuǎn)景的關(guān)懷,早已超過一個(gè)零售食品商的眼界——馮海良同樣如此。他正希望明康匯能夠超越農(nóng)業(yè)本身,將視野投向更為廣闊的未來。

明康匯宣傳頁(yè)幾易其稿,由馮海良親自起草,他要求每一個(gè)字“需經(jīng)得起考量”,他堅(jiān)持刪去了所有含糊以及可能帶來歧義的表述,因?yàn)?“不能不誠(chéng)信”。

（來源：中國(guó)農(nóng)業(yè)新聞網(wǎng)）